Nace la primera tienda de moda que presta ropa como si fuera una biblioteca

22 MAYO 2015 - 

Por: Agencia EFE

Foto: Ropateca / Facebook

La Ropateca es un nuevo concepto de tienda de moda abierta en Barcelona y que funciona como una biblioteca, aunque en lugar de libros presta ropa y bolsos a los socios, que pagan una cuota mensual de 15 euros (unos 16,6 dólares) que les da derecho a disfrutar de hasta tres prendas a la vez.

La tienda, pionera en España y que de momento cuenta con 400 prendas para prestar, la han abierto dos hermanas alemanas que llevan tres años viviendo en Barcelona, Christine, estudiante de Ciencias Políticas, y Maria Schorn, financiera en el sector de las telecomunicaciones.

Christine explicó a Efe que la Ropateca se inauguró en diciembre pasado y que de momento les funciona bastante bien porque "cada mes crece el número de personas que se apuntan a esta fórmula para vestir a la moda y variar de ropa sin necesidad de tener que comprarla".

Según cuenta, querían montar algo que no supusiera mucha inversión y sabían por una amiga que en Hamburgo (Alemania) había una tienda de préstamo de ropa por internet que funcionaba muy bien.

Añade que "pensamos que podíamos hacer lo mismo pero en una tienda de verdad, en la que las mujeres pudieran probarse la ropa y tocarla, y alquilamos un local de 50 metros cuadrados en el Raval para empezar".

Para esta emprendedora, aunque a la gente le cuesta acostumbrarse a este tipo de negocio y compartir ropa, "esta fórmula tiene mucho futuro, primero por la crisis y luego porque está de moda compartirlo todo y esta es una tendencia que acabará cuajando".

El negocio empezó con su propia ropa y con la de familiares y amigos, pero ahora tienen también prendas donadas por las socias, aunque reconoce que "nos gustaría poder colaborar con diseñadores que producen bajo condiciones justas y de una manera sostenible para servir de plataforma a sus creaciones y ampliar la oferta a las socias".

La mayoría de sus clientes son mujeres de entre 20 y 40 años interesadas en la moda y a las que les gusta probar cosas nuevas, y de momento tienen a disposición de los socios ropa de mujer informal, y alguna cosa de fiesta, de las tallas 36 a 44, así como algún complemento como bolsos.

Descartan hacer lo mismo con ropa para hombre ya que creen que esta fórmula funciona mejor con las chicas "porque tienen más opciones para vestirse que los chicos".

Para ser socio hay que cumplimentar un formulario con unos datos básicos y firmar unas condiciones de uso que implican tratar la ropa como si fuera propia "porque en realidad -puntualiza Christine- es de todas y se tiene que cuidar, y que en el caso de que pase algo grave se tiene que pagar, aunque de momento esto no ha pasado nunca".

A las socias se les permite llevarse prendas las veces que quieran, pero nunca más de tres a la vez, y tienen que devolverlas en el plazo de un mes, y si se pasan de este tiempo tienen que pagar otros 15 euros de multa.

Además, toda la ropa que se puede lavar en casa se tiene que devolver limpia, pero si alguna persona no la quiere lavar, la misma tienda lo hace por otros 20 euros (22,2 dólares) al mes. De la que se tiene que llevar a la tintorería, ellas mismas se ocupan.

Fuente: El espectador

Orden en las autonomía

NEGOCIOS

Las reformas no pueden ser un pretexto para justificar un mosaico tributario confuso

EL PAÍS 17 MAY 2015 - 00:00 CEST

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La financiación autonómica se ha convertido, prácticamente desde que se diseñó, en una fuente de problemas políticos que ningún gobierno se atreve a afrontar en profundidad. Al contrario que la inteligencia para Descartes, el dinero destinado a pagar los servicios transferidos debe ser lo peor repartido en España, puesto que todas las comunidades consideran lesionados sus derechos y, como agravante, pocas hacen algo para solucionarlo, como no sean remiendos de circunstancias, poco o mal coordinados. A nadie extraña ya que el Gobierno, que en algún momento anunció una reforma en profundidad de los impuestos autonómicos, una inextricable maraña de gravámenes que ofende a la racionalidad fiscal, haya decidido trasladar cualquier decisión a la próxima legislatura. Durante la cual, por cierto, tampoco hay garantías de que vaya a producirse un cambio serio y pactado. En España, los problemas complejos invitan a la procrastinación.

Y, sin embargo, la reforma tendrá que abordarse para, entre otras cosas, mitigar las consecuencias del descontento producido por lo que se percibe como desigualdad. Los principios básicos de la reforma deberían estar claros: cada comunidad recibe el dinero suficiente para financiar los servicios públicos esenciales en condiciones de igualdad con el resto de las autonomías (igualdad en proporción al volumen de servicios prestados, por supuesto); a esta función responde, con más voluntad que acierto, el actual Fondo de Garantía de Servicios Públicos Fundamentales (FGSPF). A partir de este Fondo, si una Comunidad desea mejorar sus prestaciones en educación o sanidad, por ejemplo, debe arrostrar el coste político de su decisión y subir los impuestos entre sus residentes.

Pero esta es la teoría. En la práctica, juegan también los recelos entre las comunidades y una resistencia invencible a subir impuestos (resistencia que comparten con el Gobierno central). Una reforma real (es decir, no meramente cosmética) debería mantener el FGSPF y suprimir en resto de los parches y ortopedias añadidos, como los fondos de suficiencia y convergencia, que se han erigido para compensar o contrarrestar otras supuestas carencias del sistema. Dicho de otro modo, no es evidente que el sistema de financiación autonómica sea el procedimiento más eficaz para corregir desigualdades o favorecer convergencias.

En su lugar, el desafío político consiste en que los gobiernos autonómicos acepten la corresponsabilidad fiscal y dispongan con libertad de márgenes para subir impuestos. Hay que acabar con la pertinaz reclamación de más recursos al Gobierno central; lo cual implica necesariamente que las comunidades dispongan de más libertad fiscal. Es una decisión que compete al Parlamento que, como todas, implica ventajas y cargas. El Gobierno debe perder capacidad de coacción tributaria y las autonomías deben aceptar la carga política de gestionar una parte importante de los impuestos. Y eso puede costar votos.

Cualquier reforma que se proponga debe tener en cuenta además otros criterios básicos. Uno fundamental es que la estructura autonómica no se convierta en un pretexto para justificar un mosaico tributario, confuso y costoso en términos de racionalidad económica. No es de recibo que una comunidades mantengan el Impuesto sobre Sucesiones y otras no o que se produzca competencia efectiva en Sociedades. El problema aquí, aunque parezca otra cosa, es de fondo. Por ejemplo, es imprescindible saber de antemano si la sociedad española (sus representantes) quiere mantener o no los impuestos sobre el Patrimonio o Sucesiones y actuar en consecuencia en todos los gobiernos autonómicos; y, en función de un esquema fiscal bien definido, establecer sin sombra de duda que impuestos puede modificar por su sola decisión y cuales requieren de un esfuerzo de coordinación con el resto de las autonomías. Todo esto requiere debate, esfuerzo y dirección política, y todo esto es lo que se deja para la próxima legislatura.

Fuente: El País

La histórica juguetería de la película Big echa el cierre en Nueva York

FAO Schwarz busca otra ubicación tras 153 años de historia por el precio del alquiler

SANDRO POZZI Nueva York 16 MAY 2015 - 12:19 CEST

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Interior de la tienda FAO Schwartz de la Quinta Avenida. /BLOOMBERG

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Esta vez no es un farol. Toy´s "R" Us colgará dentro de dos meses el cartel de cerrado en la icónica tienda de FAO Schwarz enla  Quinta Avenida, en una maniobra a la desesperada para buscar ahorros en el alquiler. El local está situado desde hace casi tres décadas en uno de los espacios más deseados en la isla de Manhattan, en la misma plaza en la esquina sur de Central Park que corona el cubo de cristal de la tienda de Apple. Pero el negocio de juguetes en la era digital no rinde ni de lejos como el de los teléfonos y los relojes interactivos que lucen la marca de la manzana.

FAO Schwarz, fundada en 1862, es un paso casi obligado para los millones de turistas que cada año visitan la ciudad de Nueva York. Ahí se encuentran todos los juguetes con los que sueñan los niños, desde un simple Lego hasta peluches de animales a tamaño real, y se puede tocar con los pies el mismo piano de luces que hicieron célebre Tom Hanks y Robert Loggia en la película Big en 1988. Pero la tienda no puede sobrevivir solo como atracción turística ni por la gloria pasada.

Toy´s "R" Us adquirió FAO Schwarz hace seis años, con la tienda de juguetes más conocida del mundo convertida en una de las víctimas más evidentes de la combinación letal que fue la Gran Recesión económica y el ímpetu del comercio electrónico. Es el mismo veneno que tumbó a la cadena de librerías Borders o la de productos electrónicos Circuit City. También son conocidos los problemas por los que atraviesa la cadena juguetera para reconducir su negocio, tras arrastrar cuatro años de caídas en las ventas.

El lease de este espacio expiraba en 2017. Pero la compañía logró negociar con los dueños del local una salida anticipada sin penalización. Toy´s "R" Us vive una situación parecida con la enorme tienda que opera en Times Square, tan gran que acoge una noria en su interior y un dinosaurio de tamaña real. En este caso el contrato de alquiler caduca en enero y hace unos meses comunicó que el nuevo precio que le ponían sobre la mesa era demasiado alto para continuar ahí.

Ahora busca nueva localización en Midtown para la FAO Schwarz. Hasta entonces, Toy´s "R" Us venderá los juguetes de la ya legendaria marca en sus tiendas. La cadena asegura que su compromiso sigue firme con la juguetera neoyorquina. "Aunque es triste decir adios a la tienda actual, estamos convencidos de que el nuevo local que creemos en Nueva York seguirá deleitando a los niños durante generaciones", afirma la compañía en un comunicado con el anuncio.

Fuente: El País

La televisión por Internet cambia el modelo de negocio en Hollywood

SERIES »

Plataformas como Netflix, Amazon o Hulu revolucionan el panorama

• 'House of Cards', vuelta a las cloacas de la política

PABLO XIMÉNEZ DE SANDOVAL Los Ángeles 8 MAY 2015 - 20:21 CEST

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Una espectadora consulta su tableta mientras ve una de las series de Netflix, 'Orange is the New Black'.

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Cuando se estrenó la tercera temporada de House of Cards, alguien le dio a un botón en un pueblo llamado Los Gatos, California, y desde ese momento 50 millones de clientes de Netflix, la dueña de la serie, tuvieron la opción de ver el primer episodio cuando les apetezca, vivan donde vivan, sin anuncios, sin poner un disco, sin descargarlo en ningún sitio, sin tener que contratar ningún paquete de canales, sin antena de televisión. Incluso, sin aparato de televisión. Vale con una tarjeta de crédito, una conexión a Internet y cualquier pantalla.

La distribución de vídeo por Internet ha revolucionado la forma en que se produce y se consume la televisión. Servicios como Netflix,Hulu o Amazon amenazan con convertir en obsoleta cualquier oferta de televisión lineal, con horarios y anuncios. Al mismo tiempo, al convertirse en productores de contenido propio, han abierto una cantidad de puertas sin precedentes a actores, directores, guionistas y técnicos de todo tipo. Además, plataformas como Hulu o Yahoo! se convierten en hogar de la segunda vida de series ya canceladas por sus cadenas. Hollywood, entendido en sentido amplio, vive una revolución en el empleo creativo.

Netflix y Amazon producen hoy ficción de primera categoría

“Hay más shows de televisión que nunca en la historia”, afirma a este periódico Chuck Slocum, directivo del Sindicato de Guionistas de Hollywood, que calcula que hay 250 series en producción. Slocum califica lo que está pasando como un “maravilloso nicho de negocio de producción de alto nivel”. Netflix y Amazon, que hace pocos años eran una empresa de alquiler de DVD y una tienda de libros, producen hoy ficción de primera categoría, gastando una media de 3,5 millones de dólares por episodio. Nadie ha visto venir el fenómeno, afirma Slocum: “El día antes de estrenarse el primer capítulo de House of Cards te habría dicho que estabas loco”.

Amazon y Netflix aplastaron a las cadenas tradicionales en los últimos premios de televisión de los Globos de Oro. “Lo que está pasando en la televisión es increíble”, dijo Kevin Spacey tras recoger su premio por House of Cards. Spacey, productor ejecutivo de la serie, afirmó que en ninguna cadena convencional le habrían dado la libertad creativa de que ha disfrutado. También pronosticó que pronto veremos a nuevas empresas entrar en el negocio de la producción y distribución de contenidos a la carta, especialmente “aquellas que tienen tropecientos millones”, dijo Spacey en referencia a los gigantes tecnológicos. Sin ir más lejos, PlayStation ya tiene su primera serie de producción propia, Powers.

Los grandes estudios, mientras, llevan adelgazando desde la recesión de 2008

Esta competencia sin precedentes en la ficción televisiva ha obligado a los canales de cable a espabilarse. Es ahí donde hay un verdadero boom de empleo para sectores como el de Soclum. “En nueve años hemos pasado de 25 series a 125 en los canales básicos de cable”, afirma. “Cada una de estas series tiene una sala de guionistas de entre tres y ocho personas. El número de escritores contratados en televisión es el más alto de los últimos veinte años”.

El año pasado, la industria de películas y grabación sumó 8.000 empleos nuevos, un crecimiento del 6,5% que supone tres veces más que cualquier otro sector en el condado de Los Ángeles, según cifras recopiladas por Los Angeles Times. Robert Kleinhenz, economista jefe de una consultora local, afirmaba en ese periódico que la base de este empleo está en los nuevos productores de vídeo digital. Se están perdiendo empleos que no volverán y están surgiendo empleos que antes no existían.

Este año, Netflix va a lanzar 50 series exclusivas y va a usar tecnología de alta definición 4K para sus emisiones

Los grandes estudios, mientras, llevan adelgazando desde la recesión de 2008. En los primeros dos años de la crisis, el condado de Los Ángeles perdió 12.600 empleos de la industria del espectáculo, que supone el 10% del PIB local. El pasado noviembre, Warner Bros., el estudio más grande de Hollywood, anunció el despido de 1.000 de sus 8.000 trabajadores. “La mayoría de estos despidos son trabajos administrativos”, afirma Slocum, debidos al cambio en la distribución del contenido. Los últimos despidos en Paramount fueron en finanzas, marketing, recursos humanos y asesoría legal.

Este año, Netflix va a lanzar 50 series exclusivas, afirma Kari Pérez, portavoz de la compañía. Además, va a empezar a usar tecnología de alta definición 4K para sus emisiones. En este nuevo panorama, las novedades van de la mesa de montaje al salón del espectador. Nadie contrata publicidad, nadie estudia la franja horaria, nadie imprime un DVD, nadie lo lleva a la tienda.

HBO y NBC han decidido competir directamente con sus propios servicios por Internet, un mundo donde ya están Apple y YouTube (Google), iniciando lo que parece una convergencia de productores y distribuidores. “Tenemos una visión del futuro de la televisión bastante clara, una televisión basada en aplicaciones”, afirma Pérez. Una televisión donde el espectador zapea por menús, no por canales. En millones de casas la pregunta ya no es qué ponen hoy, sino qué te apetece ver.

Cambio creativo

Robin Wright y Kevin Spacey, en 'House of Cards'.

En una entrevista con Bloomberg, Ben Silverman, ejecutivo que dejó la cúpula de NBC/Universal para fundar los estudios Electus, destacaba las oportunidades que ha abierto este atrevimiento de Netflix y Amazon. “Han llegado a la ciudad y han dado la vuelta al modelo”, decía Silverman. “Netflix encarga directamente series enteras”, en vez de encargar un piloto y ver si funciona. Eso también pone más presión sobre el aspecto creativo, al hacer que el concepto de una serie tenga que estar definido desde el principio, explicaba Silverman. La forma de consumir las series “ha impactado la forma en que contamos las historias”, decía el ejecutivo, ya que ahora hay que pensar en un espectador que puede ver seguidos 8 o 10 episodios de la serie.

Con la irrupción del streaming, el nuevo modelo de negocio está impulsando la excelencia creativa. “Antes se trataba de público masivo, de conseguir cuanto más mejor”, explicaba Silverman. “Ahora se trata de calidad. Aunque no lo vea mucha gente al principio, dejar que la gente lo descubra, y que a través de ese punto de calidad se convierta en un éxito”. El riesgo, además, no es tanto, ya que se trata de un mundo ultrapersonalizado. Netflix sabe más de los gustos y horarios de sus espectadores de lo que jamás podrá saber una cadena tradicional a través de medidores de audiencias, y lo sabe en tiempo real. No sólo sabe lo que ven y cuándo, sabe lo que descartan, lo que miran y guardan para luego, lo que empezaron a ver y dejaron.

Fuente: El País

Exprésalo con Flores: Te quiero MaMá

Kurmi alegra mucho a nuestra Madre

Kurmi saluda a las Madres por su día

Las cadenas híbridas de valor llegan a España para quedarse

En 2020, 650 empleados de SAP , el 1% del total, serán autistas por sus capacidades únicas en la detección de errores de 'software'

MARÍA LÓPEZ ESCORIAL (INSTITUTO EMPRESA) 5 MAY 2015 - 10:56 CEST

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Uno de los pocos ejemplos de creación de cadenas híbridas puramente española son las Lanzaderas de empleo creadas por Peridis en 2013. / PERIDIS

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Quién hubiera pensado que una empresa como SAP iba a tener como objetivo estratégico que un 1% de su plantilla en 2020 (unos 650 empleados) sean personas con Trastorno del Espectro Autista (TEA), o que el éxito y expansión internacional de la empresa Viarco se debería al lanzamiento de lápices para daltónicos.

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Hace cinco años, Bill Drayton, fundador de Ashoka, acuñó el término Cadenas Híbridas de Valor (HVC) y afirmó: “El momento para la colaboración (entre la empresa tradicional y la empresa social) está maduro, ya que los dos sectores son igualmente innovadores”. Desde entonces, se han creado múltiples cadenas híbridas de valor; alianzas entre el sector privado y el tercer sector —sobre todo emprendedores sociales—, en las que se generan claros beneficios tanto económicos como sociales, además del desarrollo de capacidades estratégicas o atracción de nuevo talento para ambas partes. Y no solo en países en desarrollo.

Specialisterne es uno de estos casos. Una empresa creada por Thorkil Sonne hace 10 años, brinda a las empresas utilizar las singulares y extraordinarias capacidades de las personas autistas en las pruebas de software o en el tratamiento masivo de documentos. Las personas con Trastorno de Espectro Autista (TEA), son especialmente competitivos en aquellas tareas que precisan atención al detalle, tenacidad, competencias visuales, consistencia, baja tolerancia al error, detección de patrones u honestidad. Specialisterne resume todas esas características, de una forma simplificada, con su lema Pasión por los detalles.

Los consultores de Specialisterne ven cosas que otras personas no ven: su rigurosidad y atención a las reglas prefijadas les permite detectar detalles que otras personas ignoran. Su capacidad para detectar patrones les permite descubrir reglas donde otras personas solo ven errores aleatorios. Por eso, SAP, después de las experiencias en Irlanda, India, Canadá y EE UU, donde se han reducido un 5% los errores de programación del gigante informático, se ha comprometido a que un 1% de su plantilla en 2020 (unos 650 empleados) sean personas con TEA. Otras empresas, ya contratan a empleados de Specialisterne en 14 países del mundo.

Según los últimos estudios, más del 1% de la población mundial tiene TEA y, excepto en los casos más leves, ello suele implicar la exclusión del mercado laboral, hasta el punto de que se estima que el 80 % de los adultos con este trastorno no tienen trabajo.

Specialisterne España se estableció en el país en 2013; primero, en Barcelona; y recientemente en Madrid. Ya tiene acuerdos con algunas empresas españolas que emplean a personas con TEA, tanto en el control de documentación, revisión de contratos o testeo de aplicación para aerolíneas. Pero todavía hay un largo recorrido por transitar en lo que a generación de cadenas híbridas de valor se refiere en nuestro país. Según un estudio de Specialisterne, se considera que el 3% de las tareas que realizan las empresas son susceptibles de ser realizadas con brillantez por profesionales con TEA.

Imagen publicitaria de Viarco.

Una de las empresas que más cadenas híbridas ha logrado formar es Coloradd. Su fundador, Miguel Neiva, ha creado un código para que las personas daltónicas puedan distinguir los colores y mejorar su calidad de vida. ColorADD ha impulsado cadenas híbridas con más de 10 empresas, entre ellas la marca de ropa Zippy, los lápices especiales para daltónicos de Viarco, el Metro de Oporto, el hospital de Sao Joao y los Supermercados Continente haciendo que sus productos sean más accesibles para personas daltónicas. Creando, a la vez, valor económico —para las empresas a las que aporta un valor diferencial y acceso a un nuevo nicho de mercado— y social —mejorando la vida de las de las personas con dificultad para interpretar los colores, incluyendo los daltónicos. Se estima que un 10% de la población masculina es daltónica, lo que representa un colectivo de 350 millones de personas en el mundo, de las cuales un 90% necesita asistencia a la hora de comprar. No hay que olvidar que un 90% de la comunicación actual basada en el color.

Uno de los pocos ejemplos de creación de cadenas híbridas puramente española son las Lanzaderas de empleo creadas por Peridis, en 2013, para solucionar en colaboración con la administración el problema del paro. Con 126 lanzaderas creadas en más de 40 ciudades de 14 comunidades, han conseguido reinsertar laboralmente a 1.200 personas, un 63% de sus más de 2.000 participantes. Lo que genera un importante ahorro para la administración tanto en costes derivados del desempleo (pago de prestaciones y costes de gestión del colectivo de las personas desempleadas) como en la reducción de problemas derivados del mismo (aislamiento social, depresión...)

Como explica el propio Peridis: “Una Lanzadera es un equipo de personas desempleadas con espíritu dinámico, comprometido y solidario que, coordinadas por un coach, refuerzan sus competencias, generan conocimiento colectivo, se hacen visibles y colaboran en la consecución de un fin común: conseguir empleo". 

Peridis es emprendedor social de Ashoka España desde el año 2008 por el desarrollo de las Escuelas Taller, un modelo para mejorar la empleabilidad de jóvenes en riesgo de exclusión y el desarrollo local a través de la recuperación de patrimonio cultural.

Los autistas son muy competentes en tareas que precisan atención al detalle, tenacidad, consistencia, baja tolerancia al error, detección de patrones u honestidad

La alianza entre el BBVA y Cáritas Diocesana de Barcelona para la gestión de viviendas sociales, es otro ejemplo de cadena híbrida de valor española. El banco arregla y cede viviendas vacías de su propiedad para alquiler social a la ONG que los gestiona entre los que más las necesitan. “No es solo instalarlos en la vivienda, damos todo el acompañamiento para lograr la reinserción social”, destaca Carme Trilla, representante de esta organización. Han evitado más de 900 desahucios con el consiguiente ahorro de costes en la gestión de las viviendas para el banco.

A pesar de estos ejemplos, el tema todavía es muy incipiente en España como así lo indica el informe elaborado por PwC y Ashoka, Más valor social en 2033, presentado en Madrid el pasado 26 de marzo. El estudio destaca que en España hay un contexto específico que genera una serie de obstáculos para su desarrollo. Entre otros, la falta de conocimiento y trabajo conjunto entre los actores —lo que lleva a que se sea reacio a colaborar—, o un entorno que no ayuda dada la falta de legislación específica y la poca involucración del sector público a la hora de impulsar estas iniciativas.

Pero las cadenas híbridas de valor han llegado a España para quedarse. Ashoka España ha lanzado una iniciativa específica para la difusión y puesta en marcha de sistemas híbridos de valor con un completo programa iniciado con el evento Compartiendo Oportunidades junto a la Fundación Seres, en el que por primera vez en España más de 40 de las principales empresas trabajaron junto con ocho emprendedores sociales europeos con el objetivo de crear alianzas rentables y de alto impacto entre el sector social y el privado. Además de la elaboración y presentación del informe Más valor social en 2033, Ashoka realizará varias actividades en este sentido.

A pesar de las dificultades, las iniciativas empiezan a darse y, como dice Bill Drayton en su artículo para HBR, “si no estás pensando (como empresa) en colaborar en cadenas híbridas de valor, serás pronto acusado de negligencia estratégica".

María López Escorial es profesora en el Instituto de Empresa desde 2002 y consultora independiente especializada en mercados de la base de la pirámide y soluciones empresariales para combatir la pobreza.

Fuente: El País